Écrit par Morgan, Product Owner

Nous voici avec une vision produit que nous devons concrétiser. La prochaine étape est donc de définir une stratégie et un plan d’action pour que notre produit ravisse au mieux nos utilisateurs. Pour ce faire, l’équipe s’est réunie à l’occasion de plusieurs ateliers. Nous y convions Wissem, partie prenante qui nous apporte sa connaissance du monde marin et tout particulièrement celle de la gestion des phares.

Définir une stratégie produit avec l’impact mapping

Nous commençons par un exercice de projection : nous nous réveillons dans six mois, notre système de gestion de phares a rencontré le succès. 

Quel est ce succès et comment nous en rendons-nous compte ? Qu’est-ce qui nous permet de dire que le produit concrétise la vision que nous avons définie plus tôt ?

La réponse à ces questions est l’objectif que nous souhaitons viser. Il constitue le point de départ de l’impact mapping.

En utilisant les personas définis précédemment, l’équipe identifie et pondère les utilisateurs à cibler pour atteindre cet objectif.

Nous savons à présent sur qui concentrer nos efforts, la prochaine étape consiste à trouver ce que seront effectivement ces efforts. Nous répondons à la question « quelles améliorations de la vie de ces utilisateurs nous rapprocherait (le plus) de cet objectif de succès ? ». Remarquant les difficultés de l’équipe, j’affine quelque peu mes questions :

– Quels bénéfices pouvons-nous leur apporter ?

– Quels changements pourraient les ravir ?

Wissem nous explique alors ce qu’est le quotidien d’un gardien de phare, son expertise amène de l’empathie au sein de l’équipe.

Les réponses fusent alors, nous décidons de prioriser ces impacts en les pondérant.

Noa pose alors la question : « nous avons terminé, maintenant que nous avons les impacts ? » 

Et bien non ! Nous devons encore identifier les moyens à utiliser pour provoquer ces impacts.

Une fois cela fait, nous pondérons à nouveau.

L’arbre, ou la cartographie, que nous obtenons nous permet de savoir ce que doivent être les prochaines grandes fonctionnalités, les résultats à apporter aux utilisateurs.

Racontons l’histoire de nos utilisateurs

À présent que nous connaissons, ou du moins que nous pensons connaître, le chemin vers le succès, nous tâchons de déterminer comment nous allons l’arpenter.

Pour cela, nous avons utilisé le user story mapping. Cet atelier, imaginé par Jeff Patton, comporte trois dimensions.

La première consiste à « raconter » l’histoire utilisateur, celle du gardien de phare et ce qu’il peut faire avec notre produit, de manière nominale notamment. Nous cherchons ainsi à dessiner le parcours utilisateurs. Nous obtenons une suite d’activités : il s’inscrit, se connecte,délègue la surveillance de navires, ajoute des observations sur des bateaux…

Dans un second temps, nous imaginons toutes les alternatives que l’on peut rencontrer sur ce parcours. Un moyen simple est de se poser la question « Et si… ? » : Et si l’adresse mail renseignée lors de l’inscription est déjà utilisée ? Et si le gardien délègue deux fois le même bateau ? etc.

“Quel est le lien entre ce story mapping et l’impact mapping que nous avons fait hier ?”. Lorsque Louison a posé cette question, il s’est produit quelque chose de remarquable, une sorte d’alignement des planètes. Je vous explique. Les résultats que nous avons obtenus en faisant l’impact mapping vont nous permettre de regrouper les activités et les alternatives dans des versions. Nous tenions ainsi le plan d’action qui répondait à notre stratégie produit.

Mais il restait une toute dernière étape. Tout ce que nous avions fait jusqu’à présent était d’émettre des hypothèses sur les attentes de nos utilisateurs et sur l’utilisation qu’ils feront de notre produit. Nous devions confirmer (ou infirmer) ces hypothèses en prenant le moins de risque possible, c’est-à-dire en engageant le moins de moyens possibles. C’est le principe de la démarche empirique et c’est là qu’intervient le principe de Minimum Viable Product (MVP). Il représente le plus petit incrément fonctionnel nous permettant d’éprouver nos hypothèses. Il va par exemple regrouper les développements permettant de provoquer le ou les impacts les plus importants. Notre tout premier pas vers la concrétisation de la vision produit.